I comportamenti proattivi e la qualità della vita lavorativa: Un’indagine trasversale sui coordinatori infermieristici

IMPLICAZIONI PER LA PRATICA
– Il contesto lavorativo in cui i coordinatori infermieristici lavorano potrebbe influenzare la loro capacità di attuare comportamenti proattivi.
– I comportamenti proattivi sono correlati positivamente a una migliore qualità di vita lavorativa e performance lavorativa.
– Agire a livello organizzativo per promuovere la qualità dell’ambiente di lavoro infermieristico potrebbe migliorare i comportamenti proattivi dei coordinatori infermieristici portando ad una maggiore efficienza e soddisfazione lavorativa.

INTRODUZIONE
Le organizzazioni sanitarie vivono continue e profonde trasformazioni dovute alle nuove normative e procedure, alle modalità di finanziamento, ai nuovi metodi di gestione delle risorse umane e finanziarie, alle nuove infrastrutture e all’introduzione della informatizzazione e di nuove tecnologie, nonché alla più recente pandemia (Flessa and Huebner, 2021). Questo richiede un elevata capacità di attuare cambiamenti attraverso l’innovazione al fine di ammodernare l’offerta migliorando le performance per fornire cure di qualità ai pazienti (Supriharyanti and Sukoco, 2022). Tuttavia, per garantire la qualità assistenziale e mantenere alti livelli di sicurezza ed efficacia, le organizzazioni sanitarie devono confidare negli alti livelli di competenza e di impegno di tutto il personale sanitario, promuovendo adeguate ed efficaci strategie di management delle risorse umane (World Health Organization, 2021). Lo stile di leadership, con particolare riferimento alla leadership trasformazionale, è riconosciuto come antecedente nell’apporto di innovazione e creatività, e conseguente cambiamento ed efficacia organizzativa (Flessa and Huebner, 2021). Per questo, i Coordinatori infermieristici rappresentano una risorsa importante per soddisfare la crescente domanda di qualità nelle cure grazie alle loro competenze avanzate (González-García et al., 2021). Di conseguenza, sono sollecitati alla proattività, che rappresenta un bisogno delle organizzazioni sanitarie (Parker and Bindl, 2017), ovvero ad essere più rapidi, innovare, dare prova di capacità creative, trovare soluzioni sempre più sofisticate ai problemi della propria unità, lavorare con efficacia, anche a fronte di risorse umane e finanziarie più limitate. Viene richiesta maggiore capacità di prendere iniziative, di trovare nuove soluzioni e adottare comportamenti quindi proattivi e innovativi, che rappresentano una sfida per tutte le organizzazioni (Fuller, Marler and Hester, 2012; Parker and Bindl, 2017).

Proattività, antecedenti e conseguenze
La proattività e i comportamenti proattivi. La proattività riguarda l’insieme delle azioni o comportamenti che un individuo realizza al fine di introdurre dei cambiamenti nel proprio lavoro, nel proprio gruppo e nella propria organizzazione. Nella letteratura scientifica i lavoratori proattivi sono spesso descritti come più efficaci, assolvono i loro compiti raggiungendo i loro obiettivi meglio degli altri (Bindl and Parker, 2010), s’impegnano attivamente per introdurre dei cambiamenti al fine di migliorare le cose (Bateman and Crant, 1999), fanno degli sforzi supplementari e sono molto coinvolti nel loro lavoro al fine di contribuire al successo della loro organizzazione. I comportamenti proattivi sono attivati in maniera volontaria, anticipatoria e autonoma, senza attendere istruzioni o direzione dai superiori (Crant, 2000; Griffin, Neal and Parker, 2007).
La proattività può manifestarsi in diversi comportamenti, come ad esempio, anticipare e risolvere dei problemi, introdurre nuovi metodi di lavoro, apportare miglioramenti alle procedure influenzando la strategia organizzativa, suggerire miglioramenti, ricercare feedback (Morrison and Phelps, 1999; Frese and Fay, 2001; Ashford, Blatt and VandeWalle, 2003; Parker, Williams and Turner, 2006; Tims and Bakker, 2010).
Parker e Collins (Parker and Collins, 2010), in particolare, hanno proposto una classificazione dei comportamenti proattivi in quattro categorie: comportamenti proattivi lavorativi, comportamenti proattivi strategici, comportamenti proattivi mirati a trovare sinergia tra le proprie caratteristiche e quelle dell’ambiente, comportamenti proattivi di carriera.
In questo studio, verranno presi in considerazione i comportamenti proattivi lavorativi, ovvero le azioni messe in atto per migliorare sé stessi, gli altri, o l’organizzazione, considerati maggiormente frequenti e osservabili nella pratica e non contesto specifici(Parker and Collins, 2010). Questi sono definiti come: a) il “taking charge” o “la presa in carico dei propri compiti”, definito come la presa in carico e gli sforzi attuati in modo volontario per introdurre miglioramenti positivi nel metodi e nelle procedure di lavoro; b) il “problem prevention” o “prevenzione dei problemi”, ovvero le azioni anticipatorie per prevenire il problema; c) l’“individual innovation” o innovazione individuale, definita come l’introduzione intenzionale di idee e processi innovativi nel gruppo o in un organizzazione.
Tuttavia, alcuni autori (Segarra-Ciprés, Escrig-Tena and García-Juan, 2019) suggeriscono come i comportamenti di innovazione individuali possano essere delle conseguenze della proattività piuttosto che dei comportamenti proattivi, poiché una persona può agire comportamenti proattivi senza per forza apportare innovazione, ad esempio nel prevenire i problemi. In questo studio viene seguita questa linea, e i comportamenti di innovazione individuali saranno considerati come conseguenze della proattività.

Gli antecedenti della proattività. La ricerca ha dimostrato che i comportamenti proattivi sono stimolati ed attivati da vari antecedenti, definiti come eventi o stimoli che suscitano o creano l’occasione per il verificarsi di un comportamento (Parker, Williams and Turner, 2006). Gli antecedenti della proattività descritti in letteratura sono di natura individuale o organizzativi.
A livello individuale vengono collocati ad esempio l’età, il sesso, le conoscenze, le attitudini, le capacità individuali, la personalità, e gli stati psicologici ed emotivi, quali in particolare le emozioni e l’autoefficacia di ruolo (Bateman and Crant, 1999; Crant, 2000; Strauss, Parker and O’Shea, 2017). Gli autori di diversi studi hanno suggerito che un individuo per mettere in pratica la proattività necessita di sentirsi coinvolto, capace sia a livello individuale che nel proprio ruolo, motivato in merito ai comportamenti proattivi per poterli agire, nonché avere energie, quindi emozioni positive (Parker, Williams and Turner, 2006; Bindl et al., 2012). Anche le emozioni negative sono state studiate in qualità di antecedenti dei comportamenti proattivi (Schaufeli and Van Rhenen, 2006), tuttavia necessitano di ulteriore attenzione e indagine rispetto agli altri antecedenti psicologici ed emotivi più studiati (Bindl et al., 2012).
A livello organizzativo, alcuni studi hanno dimostrato che le caratteristiche del lavoro come l’autonomia (Ohly and Fritz, 2009) e la varietà dei compiti (Salanova and Schaufeli, 2008), ma anche il clima per l’innovazione (Morrison and Phelps, 1999), le relazioni con il superiore, lo stile di leadership del superiore (Den Hartog and Belschak, 2012) e la fiducia reciproca con i colleghi sono fattori positivamente associati all’attivazione dei comportamenti proattivi. Inoltre, alcune ricerche hanno dimostrato che i fattori di stress come le esigenze di lavoro elevate, le costrizioni di tempo associate alle sfide, possono in certi casi condurre all’attivazione di comportamenti proattivi al lavoro (Fay and Sonnentag, 2002; Salanova and Schaufeli, 2008; Wu and Parker, 2012), ma più generalmente questi fattori contribuiscono a frenarli e limitarli (Bindl and Parker, 2010; Bindl et al., 2012).

Le conseguenze della proattività. È generalmente riconosciuto che i comportamenti proattivi al lavoro conducono a risultati positivi per l’individuo, i gruppi di lavoro e le organizzazioni (Belschak, Den Hartog and Fay, 2010; Wu and Parker, 2012). Diversi studi hanno messo in evidenza una relazione tra i comportamenti proattivi al lavoro e gli indicatori della qualità della vita lavorativa. Per esempio, essi sono associati alla soddisfazione al lavoro, al coinvolgimento affettivo per l’organizzazione, alla riduzione dell’intenzione di turnover e riduzione dell’assenteismo (Ashforth, Sluss and Harrison, 2008; Greenglass and Fiksenbaum, 2009; Kim and Liu, 2015). I comportamenti proattivi sono altresì associati alla performance individuale, all’innovazione, al successo professionale individuale e al successo organizzativo (Crant, 2000; Parker, 2000; Frese and Fay, 2001; Seibert, Kraimer and Crant, 2001; Thompson, 2005; Belschak, Den Hartog and Fay, 2010). Inoltre, alcune ricerche sembrano dimostrare che le persone proattive sono più resistenti ai differenti fattori di stress legati al lavoro o all’ambiente lavorativo rispetto alle persone non proattive (Bateman and Crant, 1999).
Il miglioramento della salute, delle condizioni di lavoro, della qualità della vita lavorativa e della performance dei coordinatori infermieristici è studiato letteratura in misura minore rispetto agli infermieri coinvolti nelle cure dirette (Caplan, 1994; Raeissi and Tavakoli, 2002; Uğurluoğlu, Çelik and Pisapia, 2010). Comprendere quali sono i fattori del contesto di lavoro che potrebbero generare alcuni stati cognitivi ed emotivi alla base dei comportamenti proattivi e analizzare le conseguenze in termini di qualità della vita lavorativa e della performance percepita è essenziale per creare ambienti di lavoro efficaci e di benessere.

OBIETTIVO
Con la presente ricerca si intende pertanto contribuire alla conoscenza e alla pratica perseguendo due obiettivi:
1) descrivere i comportamenti proattivi dei coordinatori infermieristici e i fattori ad essi associati in qualità di antecedenti e conseguenze;
2) analizzare l’associazione tra antecedenti, comportamenti proattivi e conseguenze della proattività nella vita lavorativa dei coordinatori infermieristici.

METODI
Disegno di studio, setting, popolazione
È stato condotto uno studio trasversale su un campione di coordinatori infermieristici che lavorano in ospedali, servizio territoriali, centri di lungodegenza/RSA/residenze anziani italiani. I partecipanti sono stati reclutati attraverso un campionamento di convenienza. L’invito alla partecipazione alla ricerca è stato inviato a Dirigenti di strutture pubbliche e private, identificati a loro volta con campionamento di convenienza dai ricercatori dello studio, e dal Coordinamento Nazionale Caposala. I coordinatori infermieristici hanno ricevuto l’invito alla partecipazione dai loro dirigenti e dal Coordinamento Nazionale Caposala, che hanno diffuso il link per la partecipazione al questionario online a tutti i loro Coordinatori Infermieristici e/o iscritti all’associazione Coordinamento Nazionale Caposala.

Variabili
– Demografiche, geografiche e lavorative: età, genere, titolo di studio abilitante alla funzione di coordinamento (Diploma di Infermiere Professionale/Diploma universitario in Scienze Infermieristiche/ Laurea in Infermieristica/Diploma di Abilitazione alle Funzioni Direttive, Master Universitario in Management, Laurea magistrale in Scienze Infermieristiche e Ostetriche), zona italiana di provenienza (Nord, Centro, Sud, Isole), anzianità di coordinamento complessiva e nella struttura attuale (appartenenza alla classe di anni di esperienza, prima classe 2-5 anni di esperienza, poi progressive di 5 anni ciascuna), tipologia di struttura lavorativa attuale (ospedaliera, servizio territoriale, Centri di Lungodegenza/RSA/Residenze anziani), area ospedaliera coordinata (se attualmente lavoravano in ospedale, area medica, area chirurgica, area servizi, area intensiva, area critica/emergenza, altro), livello organizzativo coordinato (Reparto/unità operativa, Servizi – no posti letto, Dipartimento), numero di persone coordinato (appartenenza alla classe di numero di persone coordinato, prima classe 11-20 persone, poi progressive di 20 persone ciascuna).
– Antecedenti, comportamenti proattivi, conseguenze: il questionario era composto da 91 items, riportati nell’allegato 1, che indagavano le seguenti variabili:
a. Antecedenti dei comportamenti proattivi: organizzativi, quali l’accesso alle risorse sia materiali che in termini di informazioni, supporto da parte del team per l’innovazione, relazione con il proprio superiore (leader member exchange), autonomia lavorativa percepita; psicologici ed emotivi, quali l’autoefficacia di ruolo, le emozioni negative e positive.
b. Comportamenti proattivi: prevenzione dei problemi (problem prevention, PP), presa in carico dei propri compiti (taking charge, TC).
c. Conseguenze della proattività: efficacia lavorativa (performance lavorativa, comportamento innovativo al lavoro), e la qualità di vita lavorativa (soddisfazione lavorativa, engagement/ coinvolgimento affettivo organizzativo, intenzione di turnover, stress, e burnout/esaurimento emotivo).
Nell’allegato 1 sono riportati gli item per le variabili indagate con i riferimenti bibliografici dei questionari validati in letteratura utilizzati e adattati per lo studio in oggetto, e le scale Likert utilizzate per ogni variabile. Per le misure la cui validazione non era disponibile in italiano, è stata utilizzata la bibliografia di validazione francese, ed è stata utilizzata la procedura di back translation (Brislin, 1980) per tradurre dal francese all’italiano gli items.

Raccolta e analisi dei dati
Le variabili oggetto di studio sono state raccolte alla fine del 2019 attraverso un questionario anonimo sulla piattaforma online LimeSurvey, nel rispetto della privacy. Ad ogni partecipante, è stato assegnato un ID identificativo anonimo, che consentiva ai partecipanti di salvare la compilazione parziale e accedere nuovamente al questionario per completarla in un successivo momento. La compilazione è stata resa disponibile per 20 giorni. Tutte le risposte erano obbligatorie per poter confermare la conclusione della compilazione e solo i questionari compilati integralmente sono stati considerati per l’analisi.
Sono state condotte analisi descrittive per le caratteristiche dei partecipanti, le quali sono state riportate con la media e deviazione standard per l’età e con frequenze assolute e percentuali per le altre variabili.
I punteggi dei singoli item sono stati aggregati in accordo al costrutto di appartenenza e analizzati con statistiche descrittive (media e deviazione standard) e di correlazione (r di Pearson) per indagare l’associazione – non causale – tra a) antecedenti e comportamenti proattivi, b) tra comportamenti proattivi e conseguenze lavorative. I valori di r per la correlazione assumono valore da -1 a +1 e si considera una correlazione positiva considerevole per valori superiori a |.40| e intensa per valori superiori a |.60|.
Per ogni misura del questionario, è stata calcolata l’alpha di Cronbach per valutare l’affidabilità.
È stato fissato il valore di p-value <.05 per la significatività statistica. Le analisi sono state condotte con il software SPSS.

Considerazioni etiche
Lo studio è stato condotto in conformità alla Dichiarazione di Helsinki e alla regolamentazione nazionale, nel rispetto dell’anonimato e della privacy nella raccolta conservazione e trattamento dei dati. È stato raccolto un consenso informato, dichiarante le finalità dello studio, al trattamento dei dati online previa compilazione del questionario.

RISULTATI
Popolazione
Hanno compilato il questionario 340 coordinatori infermieristici provenienti dal territorio nazionale. L’età media del campione era di 49.61 anni (Deviazione Standard, DS 7.09 anni). La maggior parte erano donne (273, 80.3%). Il titolo di studio e le caratteristiche dell’esperienza lavorativa sono descritte in tabella 1.

Tabella 1. – Caratteristiche dei partecipanti partecipanti.

Antecedenti, comportamenti proattivi e conseguenze della proattività
Antecedenti
In merito agli antecedenti organizzativi, i coordinatori infermieristici hanno riportato un punteggio medio di 3.29 (DS 1.01) rispetto al rapporto con i propri superiori e di 2.94 (DS 0.87) nella percezione di supporto da parte del proprio team. Hanno indicato inoltre un punteggio medio di 2.83 (DS 0.81) nell’autonomia percepita al lavoro e di 2.79 (DS 0.94) nell’accesso alle risorse. Rispetto gli antecedenti psicologici ed emotivi, i partecipanti percepivano un livello di efficacia nel loro ruolo lavorativo pari a una media di 3.90 (DS 0.76) e hanno dichiarato di sentire verso il proprio lavoro maggiormente delle emozioni positive (media 3.52, DS 0.71) che negative (media 2.62, DS 0.8) (Tabella 2).

Comportamenti proattivi
I partecipanti hanno riportato di mettere in atto comportamenti proattivi con un punteggio medio di 4.15 (DS 0.55) abilità di prevenzione del problema, e di 3.95 (DS 0.55) nella presa in carico dei compiti in maniera anticipatoria (Tabella 2).

Conseguenze della proattività
Per quanto riguarda la qualità della vita lavorativa, i coordinatori hanno risposto con un punteggio medio di 3.75 (DS 0.79) nella soddisfazione al lavoro e di 3.66 nell’engagement (DS 0.97), con una media di 1.73 (DS 0.9) rispetto all’intenzione di lasciare la struttura attuale. I livelli di percezione dello stress e di burnout dei coordinatori si posizionavano invece su un valore medio della scala utilizzata, rispettivamente 2.74 (DS 0.56) e 2.62 (DS 1.04). Rispetto alla performance lavorativa, il punteggio medio era di 3.77 (DS 0.58), mentre risultava di 3.6 (DS 0.64) nei comportamenti innovativi (Tabella 2).

Tabella 2. – Comportamenti proattivi, antecedenti e conseguenze della proattività.

Tabella 2 Legenda.
a Media del punteggio su scala Likert: 1=per niente capace, 2=un po’ capace, 3= capace, 4= abbastanza capace, 5= completamente capace;
b Media del punteggio su scala Likert: 1=mai, 2=raramente, 3=qualche volta, 4=spesso, 5=sempre;
c Media del punteggio su scala Likert: 1=per niente d’accordo, 2= poco d’accordo, 3=d’accordo, 4= molto d’accordo, 5= completamente d’accordo.

Relazione tra antecedenti, comportamenti proattivi, conseguenze
Relazione tra antecedenti e comportamenti proattivi
I comportamenti proattivi correlavano positivamente con alcuni antecedenti organizzativi. All’aumentare dell’autonomia al lavoro percepita aumentavano i comportamenti proattivi agiti nella pratica clinica (TC, r = .321; PP, r = .233, p <.001). Così anche per una migliore relazione con il proprio gruppo di lavoro (TC r = .307, PP r = .285, p .01) e con il proprio superiore (TC r = .207, PP r = .176, p .01), e accesso alle risorse (TC r = .178, PP r = .179, p .01).
I coordinatori che agivano maggiormente comportamenti proattivi percepivano anche maggiore autoefficacia di ruolo, che risultava essere l’antecedente psico-emotivo maggiormente correlato positivamente ai comportamenti proattivi (TC r = .483, PP r = .501, p .01). Anche un livello di emozioni positive al lavoro elevato (TC r = .347, PP r = .319, p .01) correlava positivamente con una maggiore attuazione di comportamenti proattivi, ma negativamente con le emozioni negative (TC r = -.192, PP r = -.179, p .01) (Tabella 3).

Relazione tra comportamenti proattivi e conseguenze
Rispetto alla qualità della vita lavorativa, coloro che dichiaravano di mettere in atto maggiormente i comportamenti proattivi tendevano a dimostrare un livello positivo di soddisfazione al lavoro (TC r = .281, PP r = .264, p .01) e di engagement – (TC r = .290, PP r = .253, p .01), e a percepire un basso livello di burnout (TC r = -0.258, PP r = -.273, p .01).
Rispetto alla performance lavorativa, più i coordinatori mettevano in atto comportamenti proattivi, maggiore risultava la percezione di una buona performance lavorativa (TC r = .499, PP r = .471, p .01), e dei comportamenti innovativi (TC r = .646, PP r = .629, p .01) (Tabella 3).

Relazione tra antecedenti e conseguenze della proattività
Maggiore autoefficacia di ruolo veniva percepita dai coordinatori che avevano espresso maggiore efficacia lavorativa, sia in termini di performance (r=.501, p .01) che comportamenti innovativi attuati (r = .495, p .01). Anche coloro che percepivano maggiore autonomia tendevano a sentirsi più efficaci al lavoro (Performance r = .310; Innovazione r = .291, p .01), come anche coloro che percepivano un buon supporto da parte del team all’innovazione (Performance r = .236; Innovazione r = .351, p .01).
Rispetto alle correlazioni concettualmente rilevanti sulla qualità di vita lavorativa, emerge come una maggiore soddisfazione sia associata con un maggiore accesso alle risorse (r = .447, p .01) e maggiore autonomia percepita (r = .438, p .01). L’intenzione di cambiare contesto era minore in coloro che percepivano un maggiore accesso alle risorse (r = -.231, p .01), autonomia (r = -.205, p .01), e supporto dal team (r = -.212, p .01) (Tabella 3).

Tabella 3. – Comportamenti proattivi, antecedenti e conseguenze della proattività

DISCUSSIONE
Dai risultati emerge come le condizioni di lavoro (autonomia, accesso alle risorse e alle informazioni, relazione con il leader e supporto del team) sono correlate positivamente ai comportamenti proattivi e all’efficacia del lavoro. Questo suggerisce, in linea con la letteratura (Thompson, 2005; Ashforth, Sluss and Harrison, 2008; Greenglass and Fiksenbaum, 2009; Kim and Liu, 2015), che i comportamenti proattivi sono potenzialmente più influenzati dalla percezione di un buon contesto di lavoro in termini di autonomia nel lavoro, di disponibilità di risorse, da
una buona relazione con il proprio superiore e dalla percezione di supporto del proprio gruppo di lavoro. Inoltre, i comportamenti proattivi potrebbero essere studiati in qualità di predittori di comportamento innovativo, performance lavorativa, buon livello di soddisfazione, emozioni positive, coinvolgimento nel proprio lavoro (engagement), nonché ridurre il burnout, come dimostrato da un recente studio sui coordinatori infermieristici (Pierre and Battistelli, 2020). I risultati di questo studio e le implicazioni che ne derivano, sono supportate dalla letteratura che dimostra come un buon ambiente lavorativo contribuisce significativamente ad aumentare la soddisfazione lavorativa e ridurre il burnout del personale (Kelly, McHugh and Aiken, 2011; Poghosyan et al., 2022). Le caratteristiche dell’ambiente lavorativo influenzano significativamente anche il tasso di turnover, che risulta minore ad esempio nelle strutture con certificazione di Magnet Hospital, nei quali vengono promossi lo stile di ledearship trasformazionale, l’autonomia e soprattutto l’innovazione, la qualità delle relazioni, nonché l’empowerment di tutto lo staff (Park, Gass and Boyle, 2016).
Un recente studio, inoltre, ha dimostrato come ambienti lavorativi orientanti all’innovazione e il supporto dal proprio supervisore aumentino l’autonomia percepita, che a sua volta aumenta i comportamenti innovativi (Sönmez and Yildirim, 2019). I comportamenti proattivi e l’efficacia lavorativa attivati da maggiore autonomia potrebbero spiegare la relazione tra maggiore autonomia, responsabilità e indipendenza percepite e minori cure infermieristiche perse (Papastavrou et al., 2014). Gli esiti sui pazienti, incluso il razionamento delle cure e le cure infermieristiche perse, potrebbero essere dunque ulteriormente studiate nella loro relazione con i comportamenti proattivi dei coordinatori. Questa ipotesi è supportata anche da un recente studio qualitativo (Longhini et al., 2020) che ha indagato quali azioni i coordinatori mettono quotidianamente in atto per prevenire e ridurre le cure infermieristiche perse. I coordinatori hanno riportato prevalentemente strategie di natura preventiva, che riflettono dunque comportamenti proattivi in particolar modo nella prevenzione dei problemi (Longhini et al., 2020). Queste informazioni potrebbero essere rilevanti nello sviluppo di interventi mirati, soprattutto formativi, per i coordinatori al fine di ridurre le cure infermieristiche perse, migliorare gli esiti di salute sui pazienti, sviluppare maggiore attenzione verso le cure fondamentali, e promuovere l’innovazione nonché la loro soddisfazione lavorativa.
Il supporto all’innovazione, il supporto dal proprio superiore e il supporto dal team sono stati dimostrati essere fattori determinanti per la messa in pratica di comportamenti innovativi (Emiralioğlu and Sönmez, 2021). In linea con questo, Warshawsky e colleghi (Warshawsky, Havens and Knafl, 2012) hanno dimostrato come le relazioni interprofessionali, in particolare con i medici, dei coordinatori infermieristici hanno un’influenza significativa sui comportamenti proattivi. Tuttavia, la maggior parte della letteratura presente ha studiato la proattività e i comportamenti innovativi tra gli infermieri dello staff, spesso in qualità di esiti di stili manageriali (Galletta et al., 2019; Rashkovits, 2019).
Sono necessari, pertanto, maggiori studi sulla popolazione dei coordinatori infermieristici, in particolare sugli antecedenti della loro proattività lavorativa per sviluppare interventi appropriati a promuoverla e di come questa possa impattare sugli esiti sui pazienti. I limiti di questo studio si riferiscono alla mancata capacità di verificare delle relazioni causali che richiederebbero misure ripetute nel tempo per testare gli effetti degli antecedenti e comportamenti sulle conseguenze. Ulteriori analisi statistiche più sofisticate quali analisi di mediazione o moderazioni e modelli di equazioni strutturali permetteranno di testare la direzione delle relazioni d’influenza tra le variabili. Un altro limite fa riferimento alla modalità di campionamento dei soggetti non casuale.
Inoltre, i dati sono stati raccolti in un periodo temporale antecedente la pandemia causata dal COVID-19. Risulterebbe utile ripetere questa ricerca nel momento in cui la crisi sanitaria si sarà risolta per verificare se la situazione pandemica ha modificato, e a che livello, la percezione dei contesti organizzativi e il ruolo dei coordinatori ma anche la percezione di sé stessi come agenti attivi delle dinamiche organizzative attraverso i comportamenti proattivi e di innovazione. È possibile supporre che proprio nei momenti di grave difficoltà attivata dalla situazione sanitaria pesante dal punto di vista del carico di lavoro e del carico emotivo, i contesti organizzativi e le persone più orientate ai comportamenti proattivi ed innovativi siano stati quelli più capaci di sostenere il peso della grave situazione pandemica.

CONCLUSIONI
La presente ricerca fornisce un quadro descrittivo dei comportamenti proattivo e le possibili associazioni con antecedenti e conseguenze della proattività identificate dalla letteratura precedente. I coordinatori che hanno partecipato si sono espressi positivamente rispetto ai loro comportamenti proattivi e alla loro qualità di vita al lavoro. I comportamenti proattivi erano associati alla qualità della propria vita lavorativa, al coinvolgimento al lavoro e alle emozioni positive. La proattività potrebbe contribuire pertanto al miglioramento del lavoro e di conseguenza alla qualità della cura. Tuttavia, è necessario sostenere “proattivamente la proattività” per favorire l’emergenza dei comportamenti proattivi attraverso le strategie e le pratiche organizzative e manageriali.

Conflitto di interessi
Tutti gli autori dichiarano l’assenza di conflitto di interessi. Tutti gli autori dichiarano di aver contribuito alla realizzazione del manoscritto e ne approvano la pubblicazione.

Finanziamenti
Gli autori dichiarano di non aver ottenuto alcun finanziamento e l’assenza di sponsor economici.

Allegato 1 Questionario somministrato ai coordinatori infermieristici sui comportamenti proattivi, antecedenti e conseguenze