Il fabbisogno formativo del management infermieristico: una survey interregionale

INTRODUZIONE
In un sistema sanitario in continua evoluzione, segnato da sfide quali l’invecchiamento della popolazione, l’aumento delle patologie croniche e il rapido progresso tecnologico (Longo & Ricci, 2024; González-García et al., 2025), la professione infermieristica non può limitarsi a una dimensione esclusivamente clinica. In particolare, gli infermieri con funzioni di coordinamento e di management devono sviluppare e consolidare competenze di leadership, essenziali per coordinare team multiprofessionali (The King’s Fund, 2011), pianificare servizi e assumere decisioni strategiche in grado di orientare i processi organizzativi e migliorare la qualità dell’assistenza (Figueroa et al., 2019; Perez-Gonzalez et al., 2024). Una recente revisione condotta da González-García et al. (2025) ha sottolineato la crescente complessità degli ambienti sanitari e sociosanitari, evidenziando come lo sviluppo da parte dei responsabili organizzativi delle professioni sanitarie, in particolare infermieristiche, di un corpus di competenze ampio influisca sulla cultura organizzativa, sul clima lavorativo e sugli esiti dell’assistenza sanitaria.
In tal senso, la sostenibilità stessa dei sistemi sociosanitari è associata alla presenza di middle e top manager in grado di gestire adeguatamente le limitate risorse, rispondendo così alle crescenti e complesse esigenze sanitarie, motivando contemporaneamente il personale sanitario, sottoposto a crescenti livelli di esaurimento emotivo e di stress lavoro-correlato. Altri autori quali Kakemam e Liang (2023) hanno ribadito come lo sviluppo e il rafforzamento delle abilità gestionali e delle competenze manageriali rappresentino un tassello fondamentale per aumentare l’efficienza e l’efficacia del sistema salute. L’impatto delle strategie messe in atto dai manager sull’organizzazione e sulle risorse umane è, dunque, osservabile da almeno quattro elementi tra essi connessi: l’esercizio della pratica manageriale, le sue caratteristiche e il suo stile, e il coinvolgimento dei professionisti clinici nella performance aziendale (Lega et al., 2013).
Pertanto, investire nella formazione degli infermieri, e più in generale dei professionisti sanitari, che occupano posizioni organizzative ad ogni livello, significa rafforzare l’intero sistema della salute, sostenendo una classe dirigente preparata e motivata, con profili professionali orientati alle capacità e attitudini gestionali, e promuovere un’assistenza più sostenibile e centrata sul paziente (Giovannelli et al., 2024). Le sfide contemporanee e le esigenze emergenti relative alla forza lavoro sanitaria ruotano attorno ai concetti di efficienza, efficacia, appropriatezza, disponibilità all’innovazione e all’attenta gestione delle risorse umane. Il ruolo dei manager sanitari si sta evolvendo e sta ampliando le proprie competenze per rispondere a queste nuove priorità (de Oliveira et al., 2023).
In tale prospettiva, la necessità di disporre di professionisti sanitari con competenze manageriali solide e aggiornate pone l’accento sull’importanza della formazione continua come leva strategica per la crescita organizzativa e la sostenibilità del sistema salute. La formazione e lo sviluppo professionale continuo (Continuing Professional Development – CPD) assumono, infatti, un ruolo centrale nel sostenere la leadership infermieristica, nel favorire l’adozione di modelli gestionali innovativi e nel garantire la qualità dei servizi sanitari. Il CPD diviene quindi non solo un obbligo professionale, ma una componente essenziale della governance e del miglioramento continuo delle organizzazioni sanitarie. Il CPD è definito come un processo intenzionale e consapevole che accompagna la vita lavorativa di un professionista sanitario nell’acquisizione di nuove competenze; in ambito infermieristico rappresenta un processo permanente di partecipazione attiva a programmi di apprendimento che aiutino a sviluppare e mantenere competenze aggiornate, migliorando la pratica professionale e supportando il raggiungimento di obiettivi di carriera (Hakvoort et al., 2022). Tale processo avviene sotto l’autonoma responsabilità del singolo professionista, che decide gli ambiti in cui intende investire e le strategie necessarie per accrescere le proprie competenze in linea con le necessità operative (Giovanelli et al., 2024).
I processi di formazione professionale non sono, tuttavia, privi di ricadute negative, poiché sono noti fenomeni di overeducation e di overqualification, soprattutto per chi opera nella clinica (Flisi et al., 2017). Questi eventi necessitano di essere misurati e mitigati dalle figure manageriali della professione (Batino et al., 2025), al fine di contenere le potenziali ricadute sui professionisti, in termini di stress, sviluppo di disturbi della salute e riduzione della soddisfazione lavorativa (Lobene et al., 2015), e sulle organizzazioni, nelle quali possono causare assenteismo, turnover e conflittualità (Harari et al., 2017). Analogamente, l’implementazione di nuove tecnologie, purché coerenti con le esigenze operative-professionali e con il quadro normativo, rappresenta una sfida costante per tutti i livelli del management sanitario, richiedendo il mantenimento di elevati standard di governance (O’Connor et al., 2023).
La Società Italiana per la Direzione e il Management delle Professioni Infermieristiche (SIDMI) propone, tra i propri obiettivi, la promozione di processi formativi specifici per i manager infermieristici in ambito sanitario e sociosanitario (SIDMI, 2020). Allo scopo di perseguire questa finalità dello statuto nazionale, il Coordinamento Interregionale Piemonte e Valle d’Aosta di SIDMI ha voluto indagare le aree di interesse relative all’apprendimento o all’approfondimento di conoscenze e competenze organizzative-manageriali. Questo studio si propone di valutare non solo le esigenze formative dei top manager, ma anche dei dirigenti intermedi e dei middle manager aziendali, al fine di proporre una formazione efficace e mirata, in linea con i reali bisogni formativi dei responsabili infermieristici.

OBIETTIVI
Rilevare il fabbisogno formativo in ambito organizzativo-manageriale tra gli iscritti SIDMI di Piemonte e Valle d’Aosta.

MATERIALI E METODI
È stata condotta un’indagine trasversale, con campionamento propositivo. Il criterio di inclusione era la regolare iscrizione alla SIDMI con area territoriale afferente al Coordinamento Interregionale Piemonte e Valle d’Aosta (N=148). L’indagine è stata condotta attraverso un questionario a scelta multipla, strutturato ad hoc da un gruppo di lavoro di iscritti alla SIDMI, in seno al Coordinamento Interregionale Piemonte e Valle d’Aosta.

Strumento di raccolta dati
Il questionario era strutturato nelle seguenti sezioni:

1. Dati sociodemografici e professionali, quali età, genere, sede lavorativa, anno di conseguimento della laurea magistrale, anni di impiego nell’area del management e ruolo attualmente ricoperto.

2. Dati relativi agli aspetti formativi su tematiche organizzative e manageriali. Per ciascun item proposto, il partecipante indicava l’interesse verso l’argomento su una scala Likert-5 punti (da 1=minima priorità formativa a 5=massima priorità formativa). Gli item sono stati strutturati sulla base della letteratura in ambito educativo del management delle Professioni Sanitarie, coerentemente alle indicazioni di Calamandrei et al. (2015) e al progetto “Valorizzare il middle management per governare il cambiamento nel sistema sanitario” del Centro di Eccellenza per la Cultura e la Ricerca Infermieristica (Proietti e Notarnicola, 2020). Ulteriore riferimento metodologico per la proposta dei temi formativi è stato individuato nello studio di González-García et al. (2021) che ha definito un modello di competenze per il management infermieristico:

a) area professionale e della gestione del personale, in cui l’attenzione è stata focalizzata su: i) la capacità di negoziazione, ii) la gestione del rischio clinico, iii) la leadership professionale, iv) i programmi di formazione continua (analisi del bisogno formativo e definizione del piano formativo), v) le strategie per la gestione efficace del team, vi) la valutazione delle risorse umane (strategie di retention, mappatura delle competenze e piani di sviluppo) e vii) la gestione del personale neoinserito.

b)area manageriale e dei processi aziendali, in cui sono stati proposti i seguenti item: i) la sicurezza e qualità delle cure ai diversi livelli di management, ii) operation management e lean management, iii) il project management e iv) l’utilizzo di strumenti digitali e tecnologie in sanità e la health technology assessment (HTA).

A completamento è stata prevista una domanda aperta per consentire ai partecipanti di suggerire ulteriori tematiche di interesse.

3. A chiusura del questionario è stato esplorato, attraverso scala Likert-5 punti, il grado di interesse per la partecipazione a giornate formative proposte da SIDMI Piemonte e Valle d’Aosta e se fosse ritenuto utile l’accreditamento al sistema di Formazione Continua in Medicina, in cui la possibilità di risposta era positiva, negativa o di indifferenza.
Al fine di verificare la chiarezza e la comprensibilità, il questionario è stato esaminato da un gruppo di cinque componenti della SIDMI interregionale. L’affidabilità interna dello strumento è stata valutata mediante il coefficiente alpha di Cronbach, che ha mostrato un valore molto elevato (α=0,909), indicativo di un’ottima consistenza interna.

Modalità di conduzione della survey
Il link utile alla compilazione è stato diffuso agli iscritti attraverso la mailing list associativa, rimanendo disponibile per la compilazione per quattordici giorni nel corso del mese di aprile 2025. Al fine di evitare la compilazione multipla da parte di un medesimo partecipante, è stato richiesto l’accesso tramite e-mail alla piattaforma; l’indirizzo e-mail utilizzato per l’accesso non poteva, tuttavia, essere identificato dal gruppo di ricerca, grazie alla predisposizione di opportune opzioni di anonimizzazione previste dall’applicativo informativo. I dati sono stati raccolti esclusivamente tramite il collegamento online alla piattaforma gratuita Google Forms (società Google LLC, Mountain View, California, USA) e i dati sono stati elaborati attraverso Microsoft 365 Excel (Microsoft Corporation, Redmond, Washington, USA).

Analisi statistiche
Sono state condotte analisi descrittive e valutate correlazioni tra gli item formativi proposti e i dati sociodemografici e professionali. La correlazione è stata condotta attraverso il coefficiente di correlazione per ranghi di Spearman, impostando un livello di significatività statistica pari a 0,05. La forza della relazione e la direzione dell’associazione potevano assumere un valore compreso tra -1 e +1, dove un valore di -1 corrispondeva ad una forte correlazione negativa, mentre un valore prossimo a +1 ad una forte correlazione positiva; la forza dell’associazione è stata giudicata assente o molto bassa (0<r<0,25), bassa (0,26<r<0,50), buona/moderata (0,51<r<0,75) e forte o molto forte (>0,76) (de Winter et al., 2016). Le analisi statistiche sono state condotte attraverso il software Jamovi (R Core Team, 2021; The Jamovi Project, 2022).
Le risposte aperte provenienti dai suggerimenti dei partecipanti per ulteriori item formativi sono state analizzate a posteriori in base al contenuto, seguendo un approccio deduttivo (Elo e Kyngäs, 2008). Due membri del gruppo di ricerca hanno effettuato una lettura indipendente delle risposte, individuando codici ricorrenti, raggruppati successivamente in categorie; eventuali discrepanze sono state risolte mediante confronto. Le categorie emerse sono state dunque enumerate in base alla frequenza delle risposte.

Aspetti etici
Lo studio ha rispettato la Dichiarazione di Helsinki sull’etica della ricerca (World Medical Association, 2025). La partecipazione allo studio ha garantito la volontarietà e l’anonimato. Prima di rispondere al questionario i partecipanti hanno fornito consenso alla partecipazione e al trattamento dei dati personali. I dati sono stati trattati nella sola forma aggregata e conservati su appositi supporti digitali protetti, in linea con le normative nazionali vigenti in merito alla protezione dei dati personali (D.Lgs. 196/2003 e 101/2018).

RISULTATI
Sono state raccolte 63 risposte, di cui 62 valide e complete; il tasso di aderenza rispetto agli iscritti al Coordinamento Interregionale è stato del 42,6%. Il campione era prevalentemente femminile (n=45, 72,6%), con un’età media 46,7 anni (±9,8). La maggioranza dei partecipanti operava all’interno della provincia di Torino (n=48, 77,5%) e l’azienda sanitaria maggiormente rappresentata era la ASL “Città di Torino” (n=25, 40,3%). La maggior parte di coloro che hanno risposto era in possesso del titolo di Laurea Magistrale da più di 5 anni. Circa un terzo del campione non era in quel momento impiegato nell’ambito manageriale. Tra coloro che svolgevano attività organizzative, il ruolo più frequente era il Coordinatore Infermieristico e l’esperienza nel ruolo ricoperto era perlopiù inferiore ai dieci anni (Tabella 1).

Tabella 1 – Dati sociodemografici.

I partecipanti alla survey hanno indicato come argomenti più urgenti da affrontare nella programmazione formativa nell’ambito dell’area professionale e della gestione del personale sia le strategie per la gestione efficace del team sia la valutazione delle risorse umane. Per ciò che ha riguardato l’area manageriale e dei processi aziendali sono stati indicati come argomenti prioritari tanto l’operation management e il lean management quanto il project management. Nella tabella 2 sono presentati i risultati relativi a ciascun item formativo.

Tabella 2 – Item formativi proposti.

L’analisi del contenuto della domanda aperta, alla quale solo una parte del campione ha risposto, ha evidenziato interesse verso i modelli organizzativi innovativi e le politiche sanitarie (5; 8,1%), l’intelligenza artificiale in sanità (2; 3,2%), l’etica nelle organizzazioni sanitarie (2; 3,2%), i diritti del personale relativamente ai CCNL (2; 3,2%), l’applicazione e l’implementazione del D.M. 77 (1; 1,6%), il value-based health care (1; 1,6%) e la ricerca quali-quantitativa organizzativa (1; 1,6%).
Al quesito relativo al grado di apprezzamento verso la proposta di formazione manageriale da parte della Società scientifica, i partecipanti sono apparsi propensi alla partecipazione (4,69, ±0,7), giudicando positivamente anche l’accreditamento al sistema di formazione continua in medicina (51, 82,3%).
È stato valutato se le variabili relative all’età anagrafica, al genere, al tempo di conseguimento della Laurea Magistrale, all’esperienza nei ruoli organizzativi-manageriali e al ruolo attualmente ricoperto risultassero correlate alla scelta delle priorità formative.
L’aumentare del tempo trascorso dal conseguimento della Laurea Magistrale è risultato correlato negativamente e in modo statisticamente significativo con l’interesse verso i programmi di formazione continua (r=-0,368; p=0,003; CI: -0,131; -0,566), sia alla gestione del personale neoinserito (r=-0,308; p=0,013; CI: -0,069; -0,513), così come quelli relativi alla sicurezza e qualità delle cure (r=-0,421; p<0,001; CI: -0,198; -0,603), all’operation management e lean management (r=-0,412; p<0,001; CI: -0,187; -0,596), al project management (r=-0,354; p=0,004; CI: -0,120; -0,550) e all’utilizzo di strumenti digitali, tecnologie in sanità e health technology assessment (r=-0,371; p=0,002; CI: -0,140; -0,564). È emersa inoltre una correlazione positiva e statisticamente significativa con l’item relativo alla valutazione delle risorse umane (r=0,442; p<0,001; CI: 0,620; 0,223).
Il livello del ruolo manageriale è risultato negativamente e in modo statisticamente significativo associato alla scelta degli item formativi relativi alla gestione del rischio clinico (r= -0,259; p=0,042; CI: -0,009; -0,478), alla leadership professionale (r= -0,273; p=0,032; CI: -0,025; -0,490), ai programmi di formazione continua (r= -0,284; p=0,025; CI: -0,037; -0,499) e alle strategie per la gestione efficace del team (r= -0,393; p=0,002; CI: -0,158; -0,585) e alla gestione del personale neoinserito (r=-0,280; p=0,027; CI: -0,033; -0,495).
L’aumentare dell’esperienza nei ruoli organizzativi, sia di middle sia di top management professionale, è risultato correlato negativamente, in modo statisticamente significativo, all’interesse formativo verso corsi sulla leadership professionale (r= -0,276; p= 0,03; CI: -0,028; -0,492), verso i programmi di formazione continua (r= -0,329; p= 0,009; CI: -0,086; -0,535), verso le strategie per la gestione efficace del team (r= -0,316; p= 0,012; CI: -0,072; -0,524) e verso la gestione del personale neoinserito (r= -0,337; p= 0,007; CI: -0,095; -0,541).
La completezza delle correlazioni condotte è disponibile all’appendice 1.

DISCUSSIONE
Lo studio si è posto l’obiettivo di rilevare il fabbisogno formativo in ambito organizzativo-manageriale tra gli iscritti alla SIDMI del Piemonte e della Valle d’Aosta. Il campione, nonostante il tasso di aderenza all’indagine sia stato di poco inferiore alla metà della popolazione, sembra risultare rappresentativo sia degli iscritti alla società scientifica sul territorio interregionale, sia della professione in generale, come dimostra l’età media che è risultata pari alla media nazionale (Bagnasco et al. 2024). La SIDMI riunisce, infatti, sia professionisti effettivamente impiegati in incarichi manageriali, sia iscritti che, pur non ricoprendo tali ruoli, partecipano attivamente alla riflessione scientifica e alla dimensione aggregativa sulle tematiche del management professionale.
Coerentemente con questo assunto, è apparso bilanciato il rapporto tra coloro che attualmente operano nell’organizzazione da un tempo elevato, superiore ai quindici anni, e i professionisti impegnati nell’assistenza diretta, che hanno rappresentato complessivamente circa un quarto del campione. Confacentemente alla realtà professionale, l’incarico manageriale maggiormente rappresentato è risultato essere il Coordinatore Infermieristico (Filomeno et al., 2023). La survey ha permesso di evidenziare i fabbisogni formativi degli iscritti, fornendo indicazioni per una formazione continua mirata, confermando quanto quest’ultima risulti essere un tassello fondamentale per l’acquisizione e il mantenimento delle competenze necessarie allo svolgimento di attività manageriali (Hakvoort et al., 2022). I professionisti che svolgono la funzione dirigenziale in epoca contemporanea sono, infatti, caratterizzati da un approccio integrato tra la natura infermieristica e le competenze nell’organizzazione dei sistemi e nella gestione dei processi sanitari (Kuhlmann, 2006; Tousijn, 2008). Questa dinamica, osservata fin dall’inizio del nuovo millennio e denominata “nuovo professionalismo”, presuppone il mantenimento delle conoscenze e delle abilità professionali costantemente aperte a cambiamenti, contaminazioni e innovazioni provenienti da altre professioni o discipline che possono apportare vantaggio e miglioramento entro diverse dinamiche (Najam, 2000; Barac et al., 2019).
L’evoluzione verso il, cosiddetto, “hybrid manager-professional” è sostenuta da ampi processi dinamici di scambio di conoscenze e condivisioni di problematiche di natura mista tra diversi ambiti operativi, in relazione a cui i processi educativi svolgono un ruolo primario non solo nel trasferimento di conoscenze ma anche nella strutturazione di reti e nella promozione di cambiamenti proattivi (Noordegraaf, 2007; Sartirana, 2019). Coerentemente con il framework sviluppato da González-García A. et al. (2021), che descrive il modello di competenze del management infermieristico e in cui vengono riportati come primari gli aspetti relativi alla comunicazione, al rapporto interpersonale e alle dinamiche di gruppo, dal presente studio sono emersi come temi formativi prioritari quelli relativi all’area professionale e della gestione del personale.
Gli item proposti relativi alle “strategie per la gestione efficace del team” e alla “valutazione delle risorse umane” sono risultati gli aspetti considerati più urgenti da affrontare in futuri eventi educativi. L’attenzione manifestata dai partecipanti alla survey verso il potenziamento delle competenze core del management evidenzia la necessità di consolidare i gruppi di lavoro e di promuoverne il benessere organizzativo. Come evidenziato da una recente revisione di Della Bella et al. (2022), non esiste ancora una definizione concettuale condivisa né un modello univoco di implementazione del benessere organizzativo. Tale ambito assume pertanto carattere prioritario sia per la ricerca scientifica sia, conseguentemente, per la formazione, soprattutto se intesa come agente dinamico in grado di generare e consolidare una massa critica. Il forte interesse suscitato dall’item inerente la “valutazione delle risorse umane” mette in luce quanto sia oggigiorno cardinale per l’infermieristica allocare le proprie risorse professionali in modo coerente rispetto alla loro formazione e inclinazione personale.
È noto che un’accurata e lungimirante gestione delle risorse professionali sia una delle strategie efficaci anche per affrontare i sempre più comuni fenomeni di overeducation e overqualification che richiamano riflessioni per il presente e, soprattutto, per il futuro nel management del personale infermieristico (Flisi et al., 2017; Batino et al., 2025). Le strategie per la gestione efficace del team si correlano, nondimeno, agli urgenti aspetti di retention del personale infermieristico e alla riduzione dei tassi di turnover e di intention to leave (Gammarota et al., 2025). Questi aspetti critici sono inevitabilmente all’attenzione dei manager, poiché incidono significativamente sia sulla professione, in generale, sia sui professionisti stessi. Questi fenomeni sono in grado, infatti, di provocare tra gli infermieri burnout, esaurimento fisico ed emotivo (Bae, 2024), ma anche di agire negativamente sugli esiti clinici dei pazienti, sulla loro sicurezza e sulla qualità delle cure, correlandosi finanche ad un aumento della mortalità ospedaliera (Catania et al., 2024).
Data la necessità di affrontare operativamente questi fenomeni che investono la professione infermieristica, i partecipanti alla survey hanno sottolineato l’importanza di sostenere ad ogni livello la leadership. L’adozione di modelli di leadership efficaci, unitamente alle competenze comunicative dei responsabili infermieristici, esercita un’influenza significativa sia sugli esiti organizzativi, in termini di valorizzazione del capitale umano (Yakusheva et al., 2024), sia, di conseguenza, sugli esiti clinici delle persone assistite (Fowler et al., 2021). Ad esempio, la leadership trasformazionale, aderente alle necessità circostanti e alle peculiarità del setting, capace di comunicare una visione chiara e coinvolgente, è stata associata positivamente alla retention del personale, alla soddisfazione lavorativa e alla riduzione dell’assenteismo, del turnover e dell’incidenza di errori clinici (Kiwanuka et al., 2021; Goens e Giannotti, 2024). Non di meno, la leadership esercitata dai professionisti sanitari è stata anche descritta come un elemento indispensabile per la gestione accurata dei servizi alla salute in termini strategici e per l’implementazione di attività indispensabili agli utenti nel rispetto del contenimento della spesa sanitaria (Sarto e Veronesi, 2016).
Nell’ambito manageriale e dei processi aziendali, i partecipanti alla survey hanno altresì individuato come priorità formative le proposte relative all’operation management e al lean management, parimenti al project management. Il lean management, quale approccio gestionale, è stato introdotto in sanità da oltre un trentennio (Rotter et al., 2019) ma ha trovato particolare impiego nella riorganizzazione del lavoro in epoca pandemica, durante la quale ha supportato i manager professionali nell’ottimizzazione dell’impiego delle risorse umane in risposta all’emergenza sanitaria (Tan et al., 2023). I campi di applicazione del lean management sono, tuttavia, ampi e mirano ad abbattere gli sprechi per creare valore; questo modello si trova in linea con l’attuale contesto che richiede tanto di migliorare la qualità dei percorsi assistenziali, quanto di aumentare l’efficienza delle attività e dei processi, riducendo i costi associati (Graban, 2016; Hussein et al., 2025). Questi aspetti, e similmente i contenuti dell’operation management, sono apparsi prioritari per i partecipanti alla survey, in relazione alla necessità di perseguire gli obiettivi organizzativi e aziendali.
Sul tema del lean management sono, tuttavia, ancora ridotte le evidenze a sostegno di percorsi formativi utili ai manager infermieristici, mentre sono più solide nei confronti di percorsi educativi per una gestione dei servizi sanitari basata su progettualità (Winner et al., 2022). Questo tema ha visto, anche nel presente studio, un ampio consenso da parte dei partecipanti, dai quali è stato valutato come una delle priorità educative.
Complessivamente, i partecipanti hanno mostrato interesse verso le proposte formative, seppure con livelli differenti tra gli item.
Sebbene non siano emerse correlazioni significative tra l’età e i singoli item proposti, è emerso come l’individuazione delle priorità formative fosse prevalentemente associata ai professionisti che ricoprono posizioni manageriali di livello inferiore o che non ricoprono attualmente ruoli manageriali. In particolare, l’aumentare degli anni dal conseguimento della Laurea Magistrale si associa negativamente con l’interesse verso aree quali la formazione continua, la gestione del personale neoinserito, la sicurezza e qualità delle cure, l’operation e lean management, il project management e l’utilizzo di strumenti digitali e tecnologie sanitarie, mentre si associa positivamente all’interesse verso la valutazione delle risorse umane. Tale risultato potrebbe indicare una ridefinizione delle priorità formative con l’avanzare della carriera, in cui i professionisti più esperti tendono a considerare queste competenze come già acquisite, orientandosi verso ambiti più strategici o innovativi. Analogamente, l’aumentare del livello del ruolo manageriale ricoperto mostra una correlazione negativa con l’interesse verso la gestione del rischio clinico, la leadership professionale, la formazione continua e le strategie di team management. Ciò potrebbe riflettere una maturità professionale consolidata, ma anche una possibile sottostima del valore dell’aggiornamento continuo delle competenze trasversali di leadership e gestione.
Infine, una maggiore esperienza in ruoli organizzativi, sia di middle che di top management, si associa a una minore propensione formativa verso leadership, gestione del team e del personale. Tale dato conferma una diminuzione della percezione del bisogno formativo con l’aumentare dell’esperienza, già descritta in letteratura (Figueroa et al., 2019; Pérez-González et al., 2024), e sottolinea l’importanza di promuovere una cultura del CPD, anche nei livelli più esperti e apicali (Verkooijen et al., 2024).

Limiti
Nel presente studio sono evidenziabili alcuni limiti. Primo, l’indagine è stata condotta tra i soli iscritti alla SIDMI interregionale e ha ricevuto risposte prevalentemente nella provincia di Torino, nonostante la diffusione capillare dello strumento d’indagine sul territorio delle due regioni. Tuttavia, questo studio ha permesso di ottenere una visione puntuale dello stato dell’arte in vista dei cambiamenti normativi e delle necessarie innovazioni organizzative che riguarderanno, in particolare, il contesto piemontese. In secondo luogo, il campionamento propositivo ha comportato l’inclusione unicamente degli iscritti alla società scientifica, escludendo potenzialmente alcuni manager professionali che avrebbero potuto offrire un ulteriore contributo alle finalità dello studio.
Il terzo limite ha riguardato l’assenza di un quesito specifico relativo al conseguimento di Master universitari di I o II livello e di corsi di alta formazione inerenti alle aree di coordinamento o di management e organizzazione dei servizi sanitari. L’acquisizione di questo dato avrebbe permesso un’ulteriore stratificazione del campione, tuttavia senza influenzare direttamente l’effettiva espressione del fabbisogno formativo. Un’ulteriore limitazione è rappresentata dalla ridotta dimensione campionaria; pertanto, le correlazioni emerse devono essere interpretate in termini esclusivamente esplorativi, come indicazioni preliminari da approfondire e consolidare in studi futuri. Infine, l’item relativo alla “leadership professionale” è stato proposto in termini generali e non declinato entro le differenti forme di leadership note.

CONCLUSIONI
Le esigenze formative emerse dalla survey confermano la necessità di una formazione continua mirata da parte degli iscritti SIDMI, al fine di acquisire e mantenere elevate competenze manageriali, essenziali per garantire una gestione accurata delle risorse umane e tecnico-logistiche.
Le priorità formative maggiormente indicate hanno riguardato soprattutto il capitale umano e l’implementazione di progettualità, pur in presenza di interesse anche verso l’utilizzo di strumenti digitali e tecnologie sanitarie.
Futuri studi sono necessari per valutare l’impatto effettivo di specifici programmi formativi, con particolare attenzione alla valutazione e alla valorizzazione dei professionisti e all’adozione di approcci di lean management nell’assistenza.

Conflitto di interessi
Gli autori dichiarano di non avere conflitti di interessi.

Finanziamenti
Il lavoro non ha beneficiato di alcuna forma di finanziamento.

Appendice 1 – Matrice di correlazione tra le variabili sociodemografiche e le priorità formative.