INQUADRAMENTO GENERALE
Ad oggi, l’economia della conoscenza (knowledge based-economy), definita come l’utilizzo delle informazioni per generare valore e trasferimento della stessa (Nikoloski, 2016), è da considerarsi un bene intangibile capace di generare competenze e quindi valore, innovazione e maggiore produttività (Gabrielli, 2016). Pertanto, ciò che fa la differenza tra un’azienda e il suo competitor è il capitale umano inteso come insieme di conoscenze, capacità, abilità, know-how ed expertise delle persone che ne fanno parte. Strettamente correlato al concetto di knowledge based-economy è quello di knowledge management, ad indicare l’insieme di processi, metodi e strumenti adottati al fine di creare, sviluppare, applicare e diffondere la conoscenza (Gabrielli, 2016).
Il mondo sanitario è un sistema complesso, dinamico, in rapida evoluzione e, pertanto, incerto, anche a causa dei cambiamenti demografici, epidemiologici, sociali, tecnologici ed economici. L’invecchiamento e le comorbilità della popolazione, l’immigrazione e la crisi economica esacerbata ulteriormente dalla pandemia da COVID-19 ne delineano i determinanti di salute (Maciocco, 2009).
Tra le numerose definizioni disponibili del termine “competenza”, applicabili al mondo sanitario ed in particolare all’infermieristica, è importante citare quelle che si orientano maggiormente a definire i domini delle conoscenze, abilità e comportamenti e quelle che hanno la capacità di influenzare le performance dei professionisti e della azienda di cui fanno parte. In base a tali caratteristiche, Spencer e Spencer (1995) definiscono la competenza “come un insieme di caratteristiche intrinseche di un individuo, causalmente correlate a una performance, riferita a un criterio, efficace o superiore nella mansione svolta”. Patricia Benner (2003) definisce: “la competenza clinica in particolare, [che] è considerata l’adeguatezza funzionale in uno specifico contesto di pratica dove sono gestiti i problemi dei pazienti”. Infine, il Nursing and Midwifery Board of Australia classifica le competenze come una “combinazione di abilità, conoscenze, atteggiamenti, valori ed abilità, le quali sostengono una performance efficace e/o superiore in un dato ambito professionale/occupazionale” (Australia, 2010). Essendo la competenza una dimensione non statica, l’infermiere deve mantenere la stessa dinamicità nell’acquisizione, consolidamento e sviluppo delle competenze necessarie nel contesto in cui agisce professionalmente.
Mappare le competenze in un determinato setting assistenziale significa rilevare il livello di competenze possedute nel team di infermieri. Questo è il prerequisito per poter misurare l’eventuale gap esistente tra gli interventi assistenziali effettivamente attuati e ciò che viene raccomandato dalle evidenze per rispondere adeguatamente agli specifici bisogni di salute e di assistenza infermieristica.
La mappatura e valutazione delle competenze rappresenta un tema attuale, essendo strumento del management (management per competenze) adottato dal mondo del lavoro in generale, e che ben si adatta ai professionisti sanitari. Una gestione delle risorse umane che tenga conto delle loro competenze consente di promuovere carriere dinamiche per i professionisti più meritevoli, favorendo l’accrescimento e l’attrattività delle aziende sanitarie in una logica di “employer branding”, ovvero di identificazione dell’azienda come luogo di lavoro interessante e accattivante per i potenziali candidati, dipendenti e, successivamente, per i fruitori del servizio sanitario. La realizzazione di tutto ciò porterà ad un miglioramento della qualità dell’assistenza erogata e conseguentemente degli esiti sui pazienti.
Il Decreto Ministeriale (DM) 8 maggio 2018 (Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica, 2018) ha focalizzato l’attenzione sulla gestione delle risorse umane esortando l’abbandono della filosofia della semplice sostituzione numerica del personale in uscita (approccio quantitativo), in favore del reintegro delle competenze (approccio qualitativo) secondo un modello organizzativo centrato sulla specificità delle conoscenze, qualità delle prestazioni e motivazione verso il servizio. Il focus di questo approccio, pertanto, si sposta da “cosa viene fatto” al “come viene fatto” ponendo l’accento alle conoscenze, e alle capacità tecniche e comportamentali del singolo professionista, che sono ritenute scientificamente necessarie per svolgere il proprio ruolo in modo efficace ed efficiente all’interno delle organizzazioni.
Le Linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni da parte delle Amministrazioni Pubbliche emesse nel 2022 (Ministero della Pubblica Amministrazione, 2022), integrano la visione prospettata dal DM 8 maggio 2018 e fanno emergere l’importanza dei profili di ruolo basati su competenze professionali distintive, la cui declinazione si articola in conoscenze, abilità e comportamenti che definiscono i professionisti e le singole posizioni all’interno delle organizzazioni. Le stesse Linee di indirizzo forniscono una serie di definizioni che rendono attuale la tematica studiata, tra cui spiccano le seguenti:
- Profilo professionale: è l’insieme delle attività e caratteristiche che riempiono di contenuto la definizione di una figura professionale.
- Profilo di ruolo: è la descrizione delle finalità, responsabilità e competenze che caratterizzano un determinato ruolo.
- Profilo di competenza: insieme delle competenze necessarie per svolgere un determinato ruolo, descritte rispetto ad un modello di riferimento.
- Competenze: è l’insieme di conoscenze, capacità tecniche e capacità comportamentali.
La Regione Toscana, già nel 2021, aveva recepito quanto proposto dal DM 8 maggio 2018 e tutto ciò che risultava propedeutico all’attuazione del PNRR (CDM, 2021), emanando la Delibera n. 716 “Piano di azione per l’introduzione del modello delle competenze nella gestione delle risorse umane all’interno del servizio sanitario regionale” (Direzione Sanità, Welfare e Coesione Sociale, 2021). Al fine di rendere operativo quanto definito, la Regione ha invitato le aziende sanitarie e ospedaliere a costituire gruppi di lavoro per procedere alla prima fase di mappatura delle competenze, cui avrebbe fatto seguito l’attuazione di progetti orientati allo sviluppo professionale e alla formazione necessaria per colmare il gap tra le competenze auspicate e quelle effettivamente possedute.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Careggi di Firenze, ha dato attuazione alle indicazioni della Delibera Regionale introducendo il Progetto n. 23: “Analisi e mappatura delle competenze”, all’interno dei percorsi progettuali di miglioramento denominati “TOP 30 X Careggi”. Il progetto ha previsto tre sottogruppi di lavoro, uno dei quali specificatamente dedicato all’analisi e mappatura delle competenze dell’infermiere strumentista, dell’infermiere dei Day Hospital e Ambulatori oncologici ed oncoematologici.
Il progetto si è articolato in più fasi sequenziali: (a) individuazione di un modello e di una cornice concettuale per la definizione dei livelli di competenza del personale infermieristico; (b) costruzione di uno strumento di auto ed etero-valutazione per le competenze; (c) percorso di validazione dello strumento; (d) implementazione dello strumento; (e) sperimentazione del modello di gestione del personale per competenze. In considerazione del fatto che la validazione definitiva dello strumento è ancora in corso, il presente articolo riporta l’esperienza del gruppo di lavoro di AOUC relativa ai primi due step del progetto.
CONTESTUALIZZAZIONE DELL’ESPERIENZA
L’esperienza si è concretizzata nell’Azienda Ospedaliero Universitaria Careggi (AOUC) di Firenze.
Gruppo lavoro
Il gruppo di lavoro si è costituito nell’agosto 2022 e ha compreso infermieri provenienti da esperienze lavorative diversificate, allo scopo di mettere a disposizione le specifiche conoscenze per l’elaborazione del progetto. I componenti del gruppo, quindi, sono stati un infermiere strumentista esperto di sala operatoria, e cinque infermieri con incarico di funzione in ambito di innovazione organizzativa ed assistenziale, sviluppo delle competenze e dei profili di ruolo, sviluppo professionale e gestione del personale. Del gruppo ha fatto parte anche il gruppo dirigenziale della piattaforma Blocchi Operatori.
Cornice concettuale
Primo step affrontato dal gruppo di lavoro è stato quello di effettuare una revisione della letteratura per individuare modelli teorici in grado di descrivere e misurare le competenze professionali dell’infermiere e per conoscere le esperienze di altri contesti di lavoro in ambito sanitario.
Sono state consultate banche dati scientifiche quali CINAHL, PUBMED, e GOOGLE SCHOLAR ed è stata, inoltre, condotta una ricerca su Google Chrome per individuare documenti prodotti da aziende sanitarie ed ospedaliere.
La cornice concettuale adottata per lo studio prende spunto da diverse fonti. La prima ad essere stata considerata è stata quella sviluppata da Patricia Benner (2003), in quanto specificatamente centrata sullo sviluppo della professionalità dell’infermiere. Nel suo modello, denominato “From Novice to Expert Model” (Benner, 2003) l’autrice adatta al nursing il modello prettamente matematico di acquisizione delle competenze dei fratelli Dreyfus (Mangano, 2021), individuando cinque livelli di “expertise”, in base alla formazione e alle esperienze vissute dall’infermiere (Tabella 1). Il gruppo di lavoro ha preso ispirazione da questa classificazione, operando le opportune modifiche adattate ai risultati ottenuti dalla somministrazione dello strumento di valutazione delle competenze e sulla riflessione operata in termini di applicabilità nella realtà dei contesti clinici.
Tabella 1 – Livelli di expertise individuati da Benner (2003).
| Novizio | “L’infermiere novizio non ha alcuna esperienza ed agisce esclusivamente in base a dati oggettivi e regole rigide che guidano le proprie azioni, ma che prescindono dallo specifico contesto reale col quale si interfacciano. È incapace di usare il proprio giudizio per discriminare le varie situazioni” |
| Principiante Avanzato | “L’infermiere principiante avanzato ha già acquisito esperienza da un sufficiente numero di casi clinici reali ed è in grado di riconoscerne le principali problematiche della situazione (non solo in autonomia, ma anche con la supervisione di un tutor). Tuttavia, non riesce ancora a discernere l’ordine di priorità tra i vari aspetti” |
| Competente | È inquadrato come l’infermiere che lavora già da due o tre anni. È già in grado di pianificare un intervento assistenziale e attua gli interventi seguendo la pianificazione stessa. È in grado di perseguire obiettivi a lungo termine, in base ai problemi reali o potenziali che presenta l’assistito. Analizza il problema in maniera coscienziosa, astratta ed analitica” |
| Abile | “E’ in grado di leggere la situazione nella sua globalità e non come una somma delle sue componenti. L’infermiere abile impara dall’esperienza quali eventi assistenziali aspettarsi in determinate situazioni, e gli interventi da mettere in atto in risposta a tali eventi. La visione olistica data dal bagaglio di esperienze accumulate permette all’infermiere abile di capire quando una situazione si discosta dalla normalità” |
| Esperto | “L’infermiere esperto ha una comprensione intuitiva di ogni situazione e si concentra specificatamente sulla fonte del problema senza considerare inutilmente una vasta gamma di diagnosi e soluzioni alternative. La sua attività si esplica partendo da una profonda comprensione della situazione complessiva.” |
Tra i metodi di valutazione e misurazione delle competenze, quello maggiormente conforme al setting di riferimento del presente progetto è descritto da Kirkpatrick (1969), e successivamente perfezionato nel 1998 con la pubblicazione intitolata “Evaluating Training Programs: The Four Levels” (Kirkpatrick, 1996). Questo modello è risultato utile nel presente progetto in quanto aiuta a comprendere gli stadi di valutazione dei risultati derivanti da attività educazionali e formative. Il modello di Kirkpatrick si basa su quattro livelli: reazione, apprendimento, comportamento e risultati, e rileva in specifico gli effetti della formazione sul partecipante e di conseguenza sull’organizzazione in cui è inserito. Il presente progetto si è basato inoltre, sulla tassonomia di Bloom (1956), anch’essa concepita come un sistema educativo gerarchico a più livelli che incoraggia l’apprendimento attraverso sei fasi. Tali fasi partono dalle abilità cognitive (conoscenza) per arrivare a sviluppare abilità più complesse (competenze). La scala proposta si presta, quindi, a valutare non solo l’acquisizione di conoscenze, ma anche il livello di competenze sviluppate durante l’affiancamento fino alla completa autonomia. Le due scale sopra citate sono comunemente utilizzate nel processo di valutazione inerente alla formazione, ma si prestano al presente lavoro per le caratteristiche di propedeuticità di ogni livello rispetto al successivo. Inoltre, nell’ambito professionale l’acquisizione di conoscenze conduce a “conoscenze messe in pratica” verso la costruzione di competenze.
Un ulteriore strumento individuato in letteratura per la misurazione delle competenze è la Nursing Competence Scale (NCS) (Meretoja, 2004), sviluppato in Finlandia e validato per la prima volta in Italia da Dellai (2009). La NCS contiene 73 items rappresentanti specifiche competenze, e suddivisi a loro volta in 7 sezioni: competenze di presa in carico (7 item), competenze di educazione (16 item), competenze diagnostiche (7 item), competenze di gestione della situazione (8 item), interventi terapeutici (10 item), assicurare la qualità (6 item), e ruolo ricoperto (19 item). La NCS, pur non essendo stata adottata dal presente gruppo di lavoro, è risultata utile per identificare la corretta terminologia ed il linguaggio per la descrizione delle competenze.
La ricerca bibliografia ha consentito al gruppo di lavoro di venire in contatto con numerose pubblicazioni a cura di società scientifiche e associazioni specializzate nei settori clinici di interesse, che sono state oggetto di lettura critica e riflessioni durante lo sviluppo del progetto (Tabella 2).
Tabella 2 – Società scientifiche/organizzazioni in ambito oncologico e delle sale operatorie.
| SOCIETA’/ORGANIZZAZIONE | CONTENUTI DI INTERESSE |
| EORNA (European Operating Room Nurses Association) | Documento di raccolta delle Core Competence dello strumentista |
| AICO (Associazione Italiana Infermieri di Camera Operatoria) | Individuazione delle Aree di Competenza dell’infermiere strumentista |
| AIIAO (Associazione Italiana Infermieri di Area Oncologica) | Analisi dell’impegno assistenziale dell’infermiere nel settore di oncologia |
| EONS (European Oncology Nursing Society) | Organizzazione europea dedicata al supporto e allo sviluppo della disciplina infermieristica in campo oncologico |
| ONS (Oncology Nursing Society) | Organizzazione professionale di infermieri e altri professionisti sanitari nata negli Stati Uniti con lo scopo di promuovere l’eccellenza nel settore infermieristico oncologico |
| OECI (Organisation of European Cancer Institutes) | Organizzazione che si occupa dei criteri di certificazione di eccellenza nel settore oncologico |
Di ulteriore utilità in termini di riflessione ed ispirazione per il presente progetto è risultato uno studio condotto dall’ex Collegio IPASVI di Firenze (attualmente OPIFIPT) avente l’obiettivo di categorizzare le competenze rilevate sul campo, tenendo in considerazione la teoria di Benner ed il progetto Tuning per la formazione universitaria (IPASVI, Documento approvato con delibera n. 79 del 25 aprile 2015) (Loknoff, 2010). I risultati di tale studio propongono un modello per la classificazione delle competenze che fa riferimento al processo di nursing ed è quindi adeguato a mappare le competenze dell’infermiere indipendentemente dal setting di afferenza. Tale modello suddivide le competenze in 5 domini: (i) valutazione dei bisogni di assistenza infermieristica, (ii) progettazione e organizzazione clinico-assistenziale, (iii) realizzazione coordinata di interventi, (iv) valutazione clinico – assistenziale, e (v) formazione, consulenza e ricerca.
Costruzione dello strumento di auto ed etero-valutazione delle competenze
Per la costruzione dello strumento di auto ed etero-valutazione delle competenze è stato adottato un processo di raccolta dati tipico della ricerca qualitativa (Chiari P, 2006) (Fain, 2004) (Streubert Speziale HJ, 2005) utilizzando un metodo induttivo. Sono stati costituiti 2 gruppi di infermieri “esperti” afferenti all’AOUC, ovvero 27 infermieri strumentisti di Sala Operatoria e 10 infermieri esperti assegnati ai Day Hospital (DH) e Ambulatori oncologici ed Oncoematologici individuati dai dirigenti e dagli incarichi di funzione del dipartimento infermieristico ed ostetrico. L’infermiere da arruolare nel gruppo è stato individuato come “esperto”, sulla base di caratteristiche professionali, che comprendevano il livello di complessità dei processi e attività gestiti, e la motivazione e l’orientamento al risultato, contrapposto alla sola anzianità di servizio. L’arruolamento è avvenuto dopo l’acquisizione della firma del consenso informato per la registrazione dell’intervista.
La costituzione del campione ha previsto l’inclusione di “testimoni privilegiati”, ovvero dei gestori del personale dell’azienda, e dei rappresentanti dei servizi portatori di interesse quali la Direzione Sanitaria, la UOc Politiche e Formazione del personale, il Centro di Riferimento Regionale delle Criticità Relazionali, il Dirigente della Piattaforma Blocchi Operatori (DiPIO), il Dirigente Piattaforma Degenze (DiPIO), tre infermieri incaricati di funzione, un responsabile di linea di produzione (DiPIO), due coordinatori infermieristici di tre sale operatorie e due coordinatori infermieristici dei DH e Ambulatori oncologici ed oncoematologici.
Il campione inizialmente ipotizzato è stato progressivamente incrementato fino al raggiungimento della saturazione del dato, ovvero al riscontro di una ridondanza delle competenze e dei rispettivi descrittori. Gli individui selezionati sono stati incontrati in vari momenti, utilizzando il Metodo Delphi, il quale prevede il coinvolgimento di un panel di esperti allo scopo di sviluppare un modello condiviso per la mappatura delle competenze (metodo Delphi, 1960). Il supporto sul metodo e sulle modalità di gestione dell’intervista è stato offerto dal Centro di Riferimento Regionale delle Criticità Relazionali (CRRCR). Coerentemente con il metodo Delphi, questo progetto si è svolto in una serie di fasi elencate in Tabella 3.
Tabella 3 – Fasi del processo di individuazione delle competenze.
Descrizione della scheda e del sistema di misurazione
Il processo di lavoro appena descritto ha condotto alla realizzazione della mappatura delle competenze dell’infermiere strumentista di sala operatoria (ALLEGATO 1) e la mappatura delle competenze dell’infermiere operante nei DH e Ambulatori Oncologici ed Oncoematologici (ALLEGATO 2).
Ogni scheda si compone di una serie di competenze distintive, distribuite a loro volta in cinque domini: (i) valutazione dei bisogni di assistenza infermieristica; (ii) progettazione e organizzazione clinico-assistenziale; (iii) realizzazione coordinata di interventi; (iv) valutazione clinico-assistenziale; (v) formazione, consulenza e ricerca.
La scheda è composta inoltre, da specifici descrittori che identificano le abilità necessarie per il setting specifico. Ciascun descrittore della competenza è formulato per essere misurato sia in autovalutazione, ovvero da parte del professionista, sia come eterovalutazione, ovvero da parte del tutor, secondo la scala riportata in Tabella 4.
Tabella 4 – Livelli di possesso delle competenze e descrizione.
| LIVELLI | DESCRIZIONE |
| LIVELLO 0, ASSENZA | Non raggiunge il livello 1 |
| LIVELLO 1, CONOSCENZA | Dispone delle informazioni/nozioni |
| LIVELLO 2, APPLICAZIONE CON SUPPORTO | Mette in pratica le conoscenze apprese, lavora in autonomia nelle attività di routine semplici e mediamente complesse, e lavora con supporto nei processi complessi |
| LIVELLO 3, APPLICAZIONE | Mette in pratica le conoscenze apprese e lavora in autonomia nei processi assistenziali complessi |
| LIVELLO 4, APPLICAZIONE E VALUTAZIONE | Mette in pratica le conoscenze apprese, lavora in autonomia in tutti i processi, è punto di riferimento, effettua consulenze e formazione |
Le schede prodotte sono state sottoposte agli esperti attraverso una serie di focus group, i quali hanno condotto alla definizione di un range di punteggio standardizzato da 0 a 100 per ciascun dominio. La media degli score di ciascun dominio restituisce di conseguenza un punteggio totale da 0 a 100. Lo score totale così ottenuto produce una stratificazione dei professionisti in 3 classi: apprendista; competente; esperto (Tabella 5).
Facendo riferimento alla classificazione di Benner (2003) è stato però effettuato un adattamento delle definizioni che fosse maggiormente funzionale al management per competenze. Infatti, le classi originarie individuate da Benner, pur chiare da un punto di vista teorico, risultavano di difficile applicazione da un punto di vista operativo. Per tale motivo è stato assimilato l’infermiere “Novizio” all’infermiere “Neoinserito”, il quale rappresenta colui che ancora non possiede alcuna conoscenza specifica nel settore e che nel modello operativo individuato non raggiunge il range della prima classe (Apprendista). L’infermiere “Principiante avanzato” è stato modificato in infermiere “Apprendista”. Le due classi individuate da Benner come “Competente” e “Abile”, sono state raggruppate nell’unica classe rappresentante l’infermiere “Competente”, ovvero colui che opera in autonomia nei processi assistenziali routinari (Tabella 5). Abbiamo mantenuto invariata la definizione di “Esperto”.
Tabella 5 – Livelli di expertise.
| EXPERTISE | DESCRIZIONE |
| APPRENDISTA | Professionista in inserimento e con la prospettiva di proseguire il percorso verso i livelli successivi di sviluppo professionale |
| COMPETENTE | Infermiere che agisce in autonomia e può essere lasciato senza alcun supporto da parte di esperti su processi routinari |
| ESPERTO | Colui che rappresenta il punto di riferimento per l’intero gruppo, si fa carico delle criticità, manifesta particolari attitudini riconosciute dai colleghi |
Obiettivi del progetto
L’obiettivo primario dell’esperienza condotta è stato quello di costruire uno strumento per la mappatura delle competenze infermieristiche, che una volta declinato con descrittori specifici, potesse adattarsi ad ogni setting operativo dell’infermiere operante nell’AOU Careggi. Lo scopo è quello di sviluppare uno strumento che promuova il management per competenze nella azienda in cui è stato sperimentato.
RISULTATI
Il modello può essere applicato sia per la valutazione del singolo, sia per una valutazione del bagaglio di competenze dell’intera equipe di infermieri. Questo restituisce la distribuzione di competenze della popolazione infermieristica secondo le tre classi; in questo modo si offre alla funzione del management le caratteristiche delle competenze e l’opportunità di valutarne l’adeguatezza per la gestione dei processi assistenziali, sia nella quotidianità, sia nella pianificazione e programmazione di medio-lungo periodo.
Il management che si approccia ad una gestione per competenze deve pertanto procedere a rilevare il livello delle competenze degli infermieri operanti in ciascun setting specifico. In base alla distribuzione delle competenze, ipotizzando la presenza di 100 individui, si potranno evidenziare tre scenari specifici ipotetici, descritti nei paragrafi seguenti.
Situazione ideale
È lo scenario più vantaggioso, nel quale vi è una ripartizione equilibrata del personale infermieristico che si colloca nella classe “Apprendista” e quello classificato come “Esperto”. Vi è inoltre, una parte prevalente di personale che si colloca nella classe “competente” (Figura 1).
Figura 1 – Distribuzione di expertise.
In questo setting ideale è presente il personale esperto che può fare da tutor all’infermiere “Apprendista” in modo da poterlo accompagnare verso la classe “Competente”. Allo stesso tempo il personale definito “Competente” potrà assicurare la gestione dei processi routinari avendo nel frattempo come garanzia un pool di personale “Esperto” a disposizione come punto di riferimento e per la gestione delle casistiche più complesse.
Situazione di rischio
Scenario che presenta un elevato numero di infermieri “Apprendisti” in uno specifico contesto e nel contempo un ridotto numero di infermieri “Esperti”. Questa situazione di rischio è anche caratterizzata da un appropriato numero di infermieri “Competenti” (Figura 2).
Figura 2 – Distribuzione sbilanciata per alto numero di apprendisti.
In questo caso il numero di esperti è insufficiente a gestire sia i processi assistenziali che di tutoraggio, e ciò rappresenta un alto rischio per la sicurezza e la qualità delle cure. Inoltre, un basso numero di esperti pone il setting a rischio di diventare “sprovvisto” di competenze, a causa dell’assenza o uscita programmata o meno del personale (per esempio, dovuto a malattia o pensionamento).
Situazione di squilibrio
È una situazione di squilibrio in quanto vi è un elevato numero di “Esperti” a fronte di un basso numero di “Apprendisti” e seppur tale distribuzione non rappresenti un rischio per la sicurezza e la qualità delle cure, determina un eccessivo dispendio di risorse a causa del numero di “Esperti”, e una ridotta potenzialità di sviluppo professionale. Allo stesso tempo, però, la situazione di squilibrio offre la possibilità di riassegnare gli “Esperti” ad altri setting che presentino criticità nel bilancio delle competenze (Figura 3).
Figura 3 – Distribuzione sbilanciata per alto numero di esperti.
La descrizione dei tre scenari stimola i gestori a confrontarsi con la necessità di considerare il bilancio delle competenze come uno step fondamentale per il processo di attribuzione delle risorse a tutti i livelli di responsabilità.
CONCLUSIONI
Questa esperienza ha permesso di creare uno strumento per indagare le competenze realmente agite dal personale infermieristico che opera nei due setting esplorati, fornendo un supporto per la gestione delle risorse umane in appropriatezza e sicurezza.
I risultati preliminari di questo progetto suggeriscono che lo strumento sviluppato racchiude le potenzialità di misurare in modo adeguato il livello di competenze possedute, sia individualmente dall’infermiere che dal team assistenziale, oltre a permettere la definizione di un range di punteggio per ciascun livello. Ad ogni modo, tale ipotesi potrà essere confermata solo dopo ulteriori step di validazione della scala. Dallo studio condotto è emerso, come atteso, che i range dei punteggi variano in relazione al setting indagato ed ipoteticamente anche al variare delle condizioni presenti al momento della mappatura. Per tale motivo al verificarsi di eventi nuovi (es. introduzione di nuovi protocolli terapeutici, nuove apparecchiature, modifiche dei contesti organizzativi etc) sarà necessario procedere ad una nuova mappatura. Lo strumento ad oggi è in corso di validazione.
Un limite è quello dell’applicabilità confinata a due soli setting assistenziali; pertanto, è auspicabile in futuro prevedere altre versioni dello strumento specifiche per contesti differenti da quelli considerati in quest’esperienza. Resta inoltre da verificare la sostenibilità dell’applicazione dello strumento nella gestione del personale nei momenti critici, come ad esempio l’assenza improvvisa di personale, tenuto conto dei vincoli di turnistica e della copertura in termini di expertise.
Alla luce di quanto emerso dall’applicazione dello strumento di valutazione delle competenze nei setting considerati, si potrebbe ipotizzare in seguito di procedere alla mappatura delle competenze sugli operatori sociosanitari e ostetriche, tramite l’implementazione della medesima metodologia che ha condotto alla mappatura delle competenze dell’infermiere.
In un’ottica di Management per competenze il progetto vuole sollecitare un cambiamento nella gestione delle risorse umane volto ad assumere/allocare il personale anche sulla base delle competenze possedute in relazione alle necessità clinico-assistenziali oltre che come unità numerica. Inoltre, il progetto, si presta ad ipotizzare prospettive future, quali la definizione di un timing riferito a ciascun specifico setting per l’aggiornamento della mappatura delle competenze; lo sviluppo della job description per l’infermiere strumentista, per l’infermiere di oncologia e di qualsiasi altro professionista in relazione all’area mappata. Ulteriori possibilità possono essere la promozione di progetti formativi e lo sviluppo di percorsi di valutazione individuali, sperimentando un aggiornamento in real time in autovalutazione delle competenze possedute e in relazione all’evoluzione del proprio curriculum professionale. Infine, lo strumento può essere un valido supporto per la definizione dei percorsi di inserimento del personale di nuova acquisizione.
Conflitto di interessi
Si dichiara l’assenza di conflitto di interessi. Gli autori hanno condiviso i contenuti dello studio, la stesura dell’articolo e approvano la versione finale dello stesso.
Finanziamenti
Gli autori dichiarano di non aver ottenuto alcun finanziamento e l’assenza sponsor economici.
ALLEGATI
Allegato 1 – Mappatura infermieri oncologia.
Allegato 2 – Mappatura infermieri strumentisti.
